NO1:
回答：
1.1）学会说不，我可以接受有利于开展工作和取得工作进步的要求和压力，但是不能接受委屈自己而低三下四去争取晋升的机会，好男儿可跪父母但要宁折不弯。2）认真梳理公司现有的各项制度，不放过任何有关制度方面的资料，从全公司角度入手，了解公司各项状况，制度执行情况，通过一定的了解和调查后可以起草基本的公司规章制度，报总经理审核，通过后进入试行阶段，在实践中不断完善和健全公司制度。3）作为B经理的我，会直言不讳的说出自己的想法和意见，大家合得来则来，不来则散。
2.1）从简短的介绍中不能全面的去评价这个A货，但是可以看出外行领导内行，就会造成事倍功半，做事如做人，先做人后做事，片面说A货为人不咋滴。能力嘛，既然能做到总经理的位置说明还是有能力的，即使是拍马屁上去的，拍马屁也是一种能力滴。嘿嘿。2）引用孔子的教学理念，因材施教才是硬道理，我们可以从平时的观察和工作态度，完成任务的效率，为人处事等各个方面来综合的评价一个人，从而给与一个合适和适合这个人能力发挥的平台。
回答完毕！请各位老师给与指正！！
NO2:
问题一：
1、遇到此类上司，在最初委婉拒绝后，发现当时他表情不满，可是补上一句，下次有机会我请。然后可挑选一个大家周五晚或周末的时候，请全部门一起吃个饭什么的。再细看究竟这个直属领导的为人。
2、工作前提条件，肯定是服从并执行，尽自己最大的努力完成。
3、其实压力也是动力，也能更快的促使自己成长。至于何去何从，应综合公司和个人各方面发展考虑，如果自己确实没有什么可学，而公司一直如此，建议离职，当然要得自己真材实料的时候走的光明磊落。如果公司确实不错，那么可以给自己设置一个时间，在此期间若还是一直如此，那时再可考虑离职。一个团队肯定得有真才实学的人，不然领导的领导也要来批，当然实在不喜欢这种环境的情况下，依然可以选择离职。毕竟工作还是需要好心情。
问题二：
1、对于总经理的为人，就单凭一次邀请晚餐被拒绝，并不能确定究竟是如何的为人，而在此后的多次工作分配上，可以看出，如果不是能力不强，便可能真的故意刁难。一个 管理者肯定以做好管理为先，节约时间，降低成本浪费。
2、首要的不是怎么去领导新入职的下属，是先建立一套完善的公司文化和管理制度，在这个制度下，能够适应的，就是好下属，不能适应的，就找到适应的。因为用下属，应该是跑马而不是试马。
其次了解新成员的个人能力等综合素质，然后根据情况具体分配工作给予不同程度的压力。在工作中，及时给于意见。同时，也要注意新员工的心里情绪和工作时候表现出的具体工作能力，以便应对后续工作。如果不适合这个岗位可以根据情况换别的岗位，若实在无适合岗位那就直接开了。因为公司需要的是可以产生价值的人。
NO3:
问题：1、如果你是这位新进的行政B经理，你会如何应对这样的上级？如何开展你的工作？B经理该何去何从？
答：B经理作为行政经理，作为A总的直接下属，除了了解公司的实际情况，做好自本职工作以外，了解领导也是工作中很重要的一环。
应对分析：A总可能性格孤傲，自命不凡即，B经理如何在工作中如何因势利导（伴君如伴虎啊），A总私下邀请B经理吃饭，B经理如何转危为机（在婉转的拒绝A总之外，何不说应该请A总吃饭，到时多叫几个同事或者叫下家人一起），以上的人际关系处理是一个优秀的行政经理以及下属所需必备的。此外B经理作为行政经理，应该具备相应的职业敏感性与沟通能力，以宿舍员工酗酒闹事事件为例，在处理后应该及时总结汇报，提出需加强规章制度培训并联系公司实际情况完善制度。
工作开展：一、留任（建议）。1、了解领导，想领导所想。2、工作中应有侧重，急领导所急。3、转变心态，百折不挠，多从自身找原因。4、做好承上启下，上情下达，下情上达。
二、离职（不建议）。万一跳个槽，新总经理比A还糟糕呢？
2、你如何评价这个总经理为人和能力？作为总经理应该如何领导一位新入职的下属？
答：评价一、从案例中的语境来看，所有的事都将矛头对准了A总。1、为人方面：他肚量很小，思想不纯，故意为难下属。2、能力一般：入职三个月来无很大业绩表现。（我不赞同）
评价二、无法评价
光从案例中的事件，我无法对A总的为人进行评价。很多时候工作中的事都是由误会产生的。A总请吃饭，B经理婉转拒绝，A总很不满，就能说明A总度量小或者有不纯想法？ A总不告诉B经理谁举报宿舍员工酗酒闹事，后要求B经理完善规章制度，就能说明A总故意为难？
能力方面光从案例中的事件我就更无法评判，公司面临的市场环境，遗留问题如何？入职三个月来无很大业绩表现从何而来？当然，A总如果真是不作为，实现不了应聘承诺，那确实不能胜任总经理一职。
总经理应该如何领导以为新入职的下属。1、了解下属的一切。2、任命合适的岗位。3、出现错误要批评，出现困难要帮助。4、结果控制。
NO4: 《不找借口找方法》
企业需要和谐，老板需要和谐，团队需要和谐，假如一个经理人明着和老总对着干，不执行领导的指令，这就破坏了企业的和谐性。同时，也给下面的人带了个“好”头。也和你一样和A总对着干？假如是这样的结果，那我们还要制度干什么？因为老板请你来，不是让你来破坏企业的和谐性。不是来让你来证明你的能力比A总强。假如这样做，其结果就直接导致你的下岗。枪打出头鸟嘛！所以这是下下策。当然你也可以选择离开，再去寻找一个自己喜欢的乐土，实现自己的理想。请问，你真的可以找到你喜欢、你想要的乐土吗？
我们作为一个打工仔，首先要明白一个道理，是企业选择你，而不是你选择企业。所以这点，我们每个打工仔必须要调整好自己的心态。是金子在任何地方都会发光的。这是团队，不是战场。大家齐心协力才能去实现我们共同的理想。所以作为一个经理人，在你没有办法改变A总的时候，只能改变自己。正确地引导A总，管理A总。我相信只要你绝对尊重A总，服从A总。及时的给老总补位。多交流，多沟通。多汇报，多与其讨论计划，多把功劳让给A总，在自我学习的基础上，也让A总得到一次学习并提高自己能力的机会，我就不相信这个A总是铁做的心。想要A总成为你的亲信，首先你应该让A总满意你。信任你。让A总觉得你是他的人，放心你，让你放手大胆地去干，这样你就可以控制、驾御整个团队了。当然这一切。老板是看在眼里。所以未来的结果就不需要我明说了吧。所以我们在任何企业里，只要你方式、方法用好了、用对了。任何一个企业，都是你展示自己能力与价值的平台。这也是老板和领导所期望的结果。所以征对老师主题的几个问题，我大致归纳了以下几个步骤来进行阐述：
1、与其等待领导改变，不如自己主动改变。 面对A总这样的领导，我相信很多人会抱怨A总这个不好，那个不好，自己没什么能力，还老是找他人的麻烦等等。一副高高在上的样子，看了都让人心烦。 但我是这样认为的，之所以这样，是因为我和A总之间彼此不够了解、不够熟悉。再怎么说人家也是老总，是你的领导。你主动跟他拉近关系，对你不会有什么坏处。”所以在工作中，我们想要让别人喜欢你、尊重你、信任你。首先要学会改变自己的态度。当你没有能力去改变A总的时候，你就要试着改变自己。所以我会试着去喜欢我的领导，尊重我的领导，相信我的领导。都说“伸手不打笑脸人”嘛，时间久了，我的领导自然而然地就会改变对我的态度。所以想要赢得领导的信任，解决我们所处的环境问题。我们必须要做到心胸如太平洋一样的宽广。试着去宽容对方，体谅和理解对方。所以第一步，改变自我心态，取得领导的信任。
2、沟通要主动，才有良好的工作环境 很多人会说“真不知道A总天天在想些什么，真是个莫名其妙的老总，老是板着个脸，一副神秘莫测的样子。”所以这时候主动沟通就显的非常重要了。想要知道A总在想什么，问问他不就行了。所以要知道A总的心思，你别乱猜，因为你靠猜，猜来猜去也猜不明白。主动沟通是最佳的办法，没有沟通就没有交流，没有交流，关系再好的人也会变成陌生人。所以出于工作的需要，作为B经理的我，就必须要和A总交流，所以我会主动出击，寻找A总进行工作上的交流。对于上级，多交流，多沟通，有百利而无一害。只要主动沟通，就算出现了问题，大家也不会等在那里让事情恶化。所以第二步，主动沟通，赢得良好的工作环境。
3、多补位 不越位 作为一个行政经理人，必须要懂得补位意识。一个企业，一个团队就像是一台戏，每个人扮演的角色不一样。但某个角色演砸了，就会影响到整台戏的精彩程度。在工作中，没有人可以做到十全十美，所以就需要我们彼此之间能够同心协力，共谋发展。而非在他人遇到困难时还落井下石。所以说补位是一种以大局为重的责任感。是施恩与他人，又能够造福自己的善良之举。其次是不越位，在工作中，领导最忌讳的就是你的风头盖过了他的风采。很显然，面对我们的A总，这样的做法就等于是自杀式行为。每个人要证明自己的价值，表现自己的价值，本没有错。但如果这种表现的欲望，不分场合的在A总面前流露出来，一定会适得其反，当然下场可想而知。所以第三步，多补领导的位，不越领导的位。赢得A总对你的信任与欣赏。
4、学会管理自己的领导 上司也是可以管理的，只要你找对方法，找对技巧，或者换个场合，还是可以引导领导的行为的。曾经彼得德鲁克说过这么一句话“管理上司是下属经理人的责任和成为卓有效的经理人的关键”，很多人觉得，管理自己的上司，这不是痴人说梦吗？我不这么认为，每个人都知道上司在管理我们，却不知道上司也是可以进行有效管理的。只有懂得管理好你的上司，你的上司便会成为你的良师益友，帮助你更上一层楼。如果你不懂得管理你的上司，他就会否定你的能力，不重视你。正如彼得德鲁克所说的，“管理上司并非是挑战他的权威，而是利用他的权威，去寻求更多的配合与资源，去得到大家和领导的认可与赏识。”管理你的上司，是一种工作的艺术，要想有效地管理上司，首先要了解你的上司，包括他的职责范围，个人爱好，性格特点，优点与缺点，工作方式，行为习惯等等。当然，所做的这一切，必须要满足前面所谈到的3点。只有你的领导信任你、欣赏你的时候，他才会有安全感，而我要做的就是掌握领导的情绪周期，引导领导，帮助领导完成任务，不给领导创造麻烦，不轻视领导的能力，不挑战领导的权威，这样才能和他保持一种良好的关系，才能有效地管理领导。所以第四步是，合理有效地管理好自己的领导，得到大家的认可与服从。
5、建立完善的企业制度 以制管人 首先认真地整理公司现有的各项制度，从全公司的流程入手，了解现公司各项状况，制度执行情况，通过一定的了解和调查后可以起草最新的公司规章制度，坚持走“制度大于老板”的原则。制度就是高压线，谁碰谁先死。在制度面前，人人平等，以制管人，就事论事，有效地提高其执行力。作为B经理，首先要进行自我约束，以良好的综合形象去引导自己的员工。自己做不到的事情，不要强求他人去做到，这是我一贯的作风。然后再建立一套完整奖励政策。打造一个符合自己企业的企业文化，以制度管理约束员工，以企业文化关爱员工。同样必须要从自己做起。做到真正的公平、公正，奖要奖给对企业有功劳的人，而不是有苦劳的人。奖要奖的心花怒放，罚要罚的心服口服。然后报A总审核，追后抄送各领导部门及BOSS。在通过后进入试行阶段，在实践中不断完善和健全公司制度在原有的制度管理模式上进行改革，完善一套标准的企业管理制度，。所以第五步, 完善制度，以制管人，奖罚分明。
6、打造铁的团队，为企业储备人才 对于打造团队，每个人都有自己的一套风格，什么样的将带什么样的兵嘛！将熊熊一窝。我对团队的理解非常的简单，一个有口才的人带领一群有耳朵的人。我的队员必须要遵守的一条就是，“听话，照做，不折不扣地执行。”一个完美的团队，必然有其一套完善的团队管理制度。团队讲究的是整体实力，而非一个人英雄主义的表演舞台。我是那种不舍得丢下一个队员的领队，这是一种责任与精神。把一个优秀的人培养成一名优秀的人才这算不上什么能力。你要是把一名平庸的人培养成一名优秀的人，那才是能力的体现。所以在我的团队里，每个人都是平等的。大家的起点是公平的。没有什么人才与蠢材之分。只有优秀，更优秀之别。没有完美的人才，只有完美的团队。同时在不段培养优秀队员的同时，也给企业储备人才。所以第六步，打造铁的团队，为企业挖掘培养储备人才。
以上是我个人的浅谈，我认为，在一个企业里，只有老总选择你，而非你去选择老总，所以不管老总是什么性格、怎么庸俗的人，他永远是你的领导。这是不可改变的事实。一个团队的发展，需要大家的和谐与齐心。所以于其对着干，还不如正确地改变自己的工作态度，主动与老总进行沟通，彻底地了解老总的性格。和谐地改善与老总的关系，及时地补位老总的不足。合理地引导、管理老总。通过自己的努力，改善老总对你的看法，得到老总得你的信任与支持。得到大家的认可与尊重。这才是作为一个职业经理人成功之道。我个人的名言是“今天我努力做人家的孙子，就是为了明天人家努力做我的孙子！”
NO5:
虽然我不在企业做，但人间的百态我依然能体会，关于下面的提问我说说我的一些建议，请大家欣赏：
问题一：1.关于A老总，我的建议就是找到一个对该老总有一定影响力的人陪同邀请该老总夫妻一起就餐，培养工作感情，在你俩独处的时候，说一番肺腑之言，断了老总的念想，（这番话要说的既让老总认为你没对他有不好的敬意，又要让他感觉到你的对莫些方面是不会越雷池一步。）
2.关于工作，你是没有任何理由对你的上级有任何抱怨的，及时你的老总有故意为难你的意思，你也要将这看做是你能力体现的时候。（1）及时处理上级交代下来的事情，及时汇报处理结果。（2）关于制度，你更应该我条件服从，即使你在新岗位时间很短，你要做的是，重新在脑海里回忆企业现在问题，并相关做好并完善制度。
3何去何从，无非两点留或走。这要看你的选择，如果以上两点处理的好，留下来是不错的选择，如果以上两点没处理好，哈哈，自己解决吧。
问题二：关于老总的为人和能力，我们是无需评价的，因为中国式的企业人情味很重，也许这个老总就是总裁的什么人也说不定。所以我要说的是作为总经理，你更应该在老总的领导下，具体根据下属的长处给予他们更合适的位置，让他们发挥出更大的价值。并及时纠正安排他们的工作导向。
回答的不好，谢谢，完毕
N6:
分析三点：
1、这个主题按照我的估计是B经理为主撰写并提交的；
2、这个主题叙述的只是一个具体个案，可以作为MBA教材训练每个人分析问题和解决问题的能力。但作为主题讨论，这个问题缺乏代表性，也就是代表面太窄。
3、作为一个主题，题目太长，虽然长，有些背景没有交代，主要原因是过于站在一定角度来叙述的缘故。
问题一、如何对待这样的上级？
1、继续诚心接受A的领导，不要有任何私心杂念，领导就是领导，作为部下，必须对领导交代的工作尽力完成。
2、要像经营客户一样经营领导。如果有这个原则在，我觉得B经理在几个问题上的处理是欠妥的：首先不应该谢绝领导的宴请，我觉得应该去，但是为了避免一对一的尴尬，可以要求其他同事一起参加，这样既不是拒绝，同时也能够让领导理解你的苦心；其次，不要询问领导是谁举报的，这表明你只是对事情负责。其实你知不知道谁举报的重要吗，不管谁说的，领导安排你去处理了，就坚决去处理掉；第三，对领导安排对各项制度要完善起来不能有抵触心理。
问题二、如何开展工作？
1、因为前期工作的匆忙，没有很好的对企业情况做了解就开展了工作。要马上着手补上这课，这样有利于今后开展各项工作。
2、继续保持与领导的沟通。对领导布置的任务，在领受任务的时候可以将自己的疑问说出来并讨论，但是布置了以后坚决执行，不要有任何的怀疑和迟疑。
3、一方面要接受领导的安排开展工作，一方面要根据自己对企业的了解和过去的工作经验安排好今后需要逐步开展的行政工作。这是发挥部门经理承上启下的关键点。既要有想法和思路，同时也要理解并执行分配的任务。
问题三、何去何从？
上面已经回答。总不能来了几天就离职吧，很多东西还有待看清。
问题四和问题五、A能力和为人如何？总经理如何领导新下属？
1、如果我是B，我对上级不做评论。
2、如果我不是B，我觉得A的能力和为人不好评价。主题里只谈到了三个月还没有就修改制度作出安排，其他都是AB之间的关系互动和处理问题的方式方法。作为一个职业经理人，三个月也无法衡量一个人的能力和做事风格。
3、如何对待新下属问题，我觉得可以考虑让手下先熟悉情况，但是也可能是原来行政经理离职后造成的人员真空逼迫老总马上叫B上手做事。所以很多背景不清很难评价。
4、总经理作为一个职业经理人，应该明白一个道理：只有不好的领导，没有不好的员工这个观念。所以，作为领导要时时反省自己。
5、作为领导，不仅仅是要员工和下属做事情，同时还要教会他们如何做事。这是很重要的一点。
回答完毕
NO7:
不考虑家族用人背景的情况下作答。
问题1答案：
A总（他）最后向B经理（她）下达的任务是完善公司各项制度并提高做事效率。我认为：
首先，复杂的事情简单化操作，就事论事。他下达的这个任务本身没有错，行政经理的职责就是要完善公司各项制度，至少他有个明确的任务。她可以向他说：“我会加班阅读公司现行管理制度并了解当前执行情况，在最短时间内提出具体工作计划，您审核确认后，按计划进行。但由于我入职不到15天，对公司情况不是很了解，还需要总经理对当前制度存在的问题和您具体的要求予以明确，以帮助我尽快完成”.....在完成例行性日常工作以外，花大气力完善公司管理制度。
其次，简单的事情遇到大障碍时应复杂化分析：1、如果真是刁难，原因在哪里？原因①，因为拒绝A总吃饭邀请？就资料中显示的内容，不足以证明是他在对她使用女性职场潜规则，不应拒绝。那么，作为总经理，若代表公司邀请新入职中层干部吃饭，是件很平常的事情，当时拒绝是个错（拒绝，可以说：“才刚来，让您破费不好意思，等工作有所成绩的时候，我请客...既拒绝，也能给他足够的面子。其他的借口都不好找）。如果觉得是私底下邀请有问题，可以再带个女性朋友一起去，避免尴尬，并主动把单先买掉。目前，可以尝试下在工作有所起色或A总比较高兴的一天，约2-3个（此时切忌单独邀请）稍微熟点的同事，邀请A总吃个饭，感谢他对自己入职以来的关心、支持和帮助，相信A总也不会仇恨到要拒绝。杯酒释前嫌，化干戈为玉帛！发挥的好，对后期工作会有很大帮助。原因②，因为他为了体现领导权威，采用攻心术给她下马威，以巩固领导地位？这种现象屡见不鲜，司空见惯，权术型领导，只能以公对公，保持若即若离的工作关系。调整心态，接受现实，改变不了别人，只有调整自己。做事多请示、多汇报，给足面子，公众场合少说话，创造场合和机会让他多出风头以满足他的权术虚荣心。在他人格膨胀后，会对你手下留情...首先要保全自己。原因③，A总心术不正？“入职三个月来无很大业绩表现，此总经理性格孤傲，自命不凡。”此性格特征已不符合总经理岗位胜任素质，评价是否准确？但总经理的任免在于董事长、董事会。老板用人不善？新入职的人几乎无能为力。领导永远都是对的！可侧面了解下公司的管理结构、人际关系，看下人员流动情况，中层离职多，说明他权利很大，老板信任，离职少，说明他孤掌难鸣...可尝试：一方面以感恩之心，暗示自己是A总亲自招聘，以后定当以实际业绩证明你选人的正确，并感激“伯乐之恩”。拉近距离，尽量靠进他的关系圈，独处时在不损害公司和他人利益的前提下，公正客观的打打“小报告”...遇到这样的领导，行政经理一般不太会有作为，他无形中在倡导一种畸形的人际文化，时间久了就是“军阀割据、帮派鼎立”，人际怪态多。
无论采取什么应对方式，前提必须是客观、公正，对公司有利。损害公司利益，违背职业道德、行为准则成全自己的事情不能做，不可能长久。领导若是善意的只是为了自己的地位而未直接损害公司利益，至于采用什么样的管理和做人方式，不是最主要的，尽量看淡，关键在于本职工作，本来就要做。路遥知马力，日久见人心，也许等你真正了解他了，他也并没有你想象的那么坏。如果我是她，不用考虑这么多，刚来，先把情况了解清楚再说。
问题2答案：
总经理为人和能力方面。为人，至少心胸不够开阔，善用权利压人，不具领导魅力。能力，三个月业绩平平，也不好说能力很差，但做总经理的，入职三个月还对管理制度杂乱而无动于衷？或许也是他的高明之处，该不作为时应当不作为。刚来就动手搞制度容易出大乱子，往往有头无尾，但对新招聘的行政经理不能有效充分利用，足以说明人力资源管理能力有点欠缺。
总经理，是行政经理的入职引导执行人，而且是在了解其胜任资格后录用，基本情况已经了解，适当引导可速出业绩。本着对她负责、对自己负责，对公司负责的态度，他的行为欠缺考虑。个人认为应该尽可能做到，
首先明确行政经理职责、要求，管理范围及公司对该岗位近期、过度期和长期的岗位职能规划及她个人的定位及发展空间；
告知公司管理结构、企业文化、人际氛围、行政经理周边工作关系及其他基本工作开展必须的信息；
让其了解公司规章制度，可要求提供书面完善意见（建议新入职3个月内不要系统制定或修改制度）；
安排工作时逐步增加难度，从具体到抽象，由简单到复杂。但应事先告知基础信息，以帮助她完成任务；
适当鼓励和表扬，逐步树立威信，并授权，同时监督；
入职一周时，双方确定试用期考核方案，签定劳动合同及薪酬、绩效、培训、保密、竞业等补充协议；
入职半月时，双方确定后期工作计划；
入职两月时，可对阶段工作予以验收评价，商定后期工作目标；
试用期内，时刻关注、了解、调查其工作开展、心态变化，适时引导；这样一个流程下来，坚持绩效面谈与成果改善，一般都能有所成绩，稳定发展；
确定不合适的，提前2-3天提供不合格考核证明予以解聘。
A总新入职且业绩平平，对B经理应多支持、多栽培，她的工作有业绩了，公司管理势必在改善，自己的业绩自然呈现，对上级好交代。而且行政经理，本身对公司的管理具有较大影响，应给她树立榜样。
一般来说，三种领导值得跟，1是专业过硬，可学到知识，提高自我；2是领导魅力强，人际关系融洽，倡导和谐沟通、团结发展；3是可决定自己的发展及薪酬绩效标准。评估下A总能给自己带来什么。
如果我是她，5年以前的性格，我要跟他先发火批评教育一顿后说Goodbye，现如今，绝对不至于要辞职，努力把自己打造成为一个既专业又圆滑的“人精”。在不扭曲性格也不违背道德的情况下，先在领导划定的圈圈里工作，在充分了解情况且领导稍微认可后，对工作方式进行随时调整。做自己应该做的事情，对自己负责！其他的不要想太多。确实觉得不适应了，充分说服自己义无返顾的离开，别留遗憾，有时候的放弃也是对公司、对领导、对自己的一种最大程度的负责。
回答完毕！
No8:
如果我是行政经理，会尽量把性别角色模糊化，以工作任务为导向处理上、下级之间的沟通。接受总经理的邀请，在非正式场合，可以尽可能多的了解到企业现状、急待解决问题，以及各类隐性的可能影响工作进展的特殊裙带人际关系，正式工作前，制订一份接下去一个月的工作计划、达成结果及时间节点。然后就计划与总经理达成共识。刚进入公司，在沟通方式、管理方式以及工作技能上，总经理因不了解难免会心里没底，这个时候要做到多沟通，勤汇报，必要的时候，根据上级要求，对计划进行适当的修正和调整。同时，在工作习惯上，尽量入乡随俗，配合上级的工作方式。总之，能不能在一个企业做下去，专业技能只是一方面，情商同样重要； 这位总经理属于结果导向型领导，这样的上级，工作任务可能完成得很出色，但人际关系通常比较紧张，下属对上司除了敬佩，很难做到打心里的关心或当朋友对待，至于能力，很难评判，因为作为一个总经理来说，涉及的面太广，这会让每个部门都会感觉到他花在本部门上的时间不多，而部门经理是没有渠道了解，总经理每天究竟在做些什么。一个总经理入司三个月要有很大的建树，也不太可能，而一般的行政制度的制订，本身就是行政经理的事，不可能让总经理放下宏观问题去解决微观问题，如果我是总经理，在新员工刚入司时，会同他一起讨论融入企业方式，预期达成的结果以及需要我提供的帮助等，中途中，不断进行检视纠偏。除了关心工作结果外，多了解新人对环境的适应性，予以关怀，同时根据实际情况加快或者放缓最初计划的进度。
江湖币
人气值
雷达卡
发表于 2022-5-8 20:46:08
提升卡
千斤顶
发表于 2022-5-8 22:16:41
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姐，字有点多
楼主
发表于 2022-5-9 13:09:18
发表于 2022-5-9 15:03:43